Контекст проекта

Описание и некоторые факты о компании

Проект ниже был выполнен в компании ООО “Рога и копыта”, в которой на данный момент работаю в должности заместителя IT директора. 

Размер компании около 500 человек. Из них:

~300 человек — сотрудники в 43 розничных магазинах компании;

~130 человек — сотрудники головного офиса: IT, отделы закупок собственных торговых марок (СТМ) и привлеченных торговых марок (ПТМ), отдел маркетинга, бухгалтерия, оптовый отдел, HR, интернет-магазин + маркетплейсы, розничный отдел, юристы, секретариат;

~70 человек — водители, столовая, склад, разнорабочие, охрана;

Компания имеет несколько собственных торговых брендов:

• Бренд 1 — позиционируется как Итальянский бренд светильников, но производится в Китае. Линейка продукции ~2300 активных позиций;
• Бренд 2 — позиционируется как премиум Итальянский бренд, также производится в Китае. Линейка продукции ~450 активных позиций;
• Бренд 3 — Премиум бренд в области технического освещения с позиционированием для частных домов
• Бренд 4 — бренд сети розничных магазинов освещения и Интернет-магазина

Основная ее деятельность, это продажа оптом СТМ продукции. Розничные магазины, несмотря на большой штат (~300 сотрудников) дают всего 30% общего дохода. География магазинов от Калининграда до Хабаровска.

Розничное Интернет-направление, включая маркетплейсы, дает 9% общего дохода.

Компания до 2014 года была полностью оптовой. Проект розничным магазинам запущен 8 лет назад и с тех пор сеть разрослась до 45 магазинов. 

Интернет-сайты компания начала создавать в 2016 году и только с ориентацией на розницу. 

Дата действия проекта октябрь-ноябрь 2018 года

Необходимость срочного проекта

Руководство потребовало к выставке провести обновление морально устаревших сайтов интернет-магазинов СТМ  artelamp.ru и divinare.ru. Сайты должны были быть разработаны, что называется, с нуля, полностью соответствовать брендбукам (на каждый сайт свой) этих двух брендов, иметь подключенные системы для онлайн оплаты и интеграцию с двумя 1С УТ. Одна для обменов по обновлению цен и остатков, а другая по контенту и передаче заказов. Также устанавливались требования к скорости загрузки страниц, работе мобильной версии сайтов и требованиям SEO специалистов.

Основные заказчики — Отдел маркетинга и Отдел Интернет продаж.

Важность выполнения проекта была озвучена высшим руководством, как критическая.

Ограничения и особенность ситуации 

Основная сложность состояла с том, что руководитель отдела Web разработок получил это задание, когда до выставки было всего 7 недель. Обычно, при разработке сайтов интернет-магазинов такого уровня с уникальным дизайном под брендбук — срок близкий к нереальному, учитывая необходимые работы как со стороны дизайна и проектирования, со стороны web разработки и со стороны 1С.

При этом, ожидалось, что проект будет выполнен силами отдела БЕЗ привлечения дополнительных ресурсов. Да и временные ограничения не позволяли искать внешних подрядчиков. Однако, отдел, как это часто бывает, был нагружен проектами с постоянным сопровождением и обновлением — высоконагруженным сайтом интернет-магазином с 200 тыс товаров, развернутый на 150 поддоменов, и еще около 15 сайтов и других web сервисов на поддержке. Многие из этих  сайтов на поддержке имели большое количество доработок в очереди.

Руководитель Web отдела сказал, что выполнить этот проект возможно только в случае выполнения следующих требований:

• отдел web в полном составе “задвигает” все задачи в очереди на поддержку и следующие 2 месяца занимается исключительно этим проектом. Без отвлечения даже на оценку каких-то будущих изменений. Исключение — реальные аварии на проектах поддержки (нарушения в обменах по остаткам/ценам, заказам или полная неработоспособность текущих сервисов)
• руководитель web отдела берет на себя функцию Владельца продукта и все решения по визуальной части, а также по функционалу сайта НЕ согласовывает ни с кем, в том числе с внутренним заказчиком
• отдел* на 2 месяца перестраивается в работу в рамках этого проекта с использованием элементов Scrum, с ежедневными летучками, спринтами 1 неделя. Функции Scrum мастера выполнял также руководитель web отдела

* Состав отдела на тот момент идеально подходил под Scrum команду разработки:

• дизайнер;
• верстальщик/фронт-энд;
• ведущий бэкенд разработчик;
• разработчик бэкенд;
• тестировщик;
• контент-менеджер;

Также руководитель отдела попросил Генерального директора собрать команду проекта, а также всех заказчиков, которые на ближайшие 2 месяца должны будут лишиться разработки новых продуктов и сообщить о запускаемом проекте и о том, что все текущие работы будут заморожены.

На первом собрании рабочей команды, пришли к выводу, что никаким чудом запрограммировать 2 разных интернет магазина с разными дизайнами за указанный срок не получится и родилась идея, сделать дизайн с минимальными отличиями. Но при этом рисовать и верстать его таким образом, чтобы работы по верстке и программингу подходили под оба сайта. Т.е. делается единый уникальный дизайн, только цветовая гамма меняется в соответствии с брендбуком данного брендом.

Далее Владелец продукта описал MVP, который будет зачтен как “успешный” и разбил бэклог на задачи в виде пользовательских историй. Членам команды давалась большая свобода действий в плане принятия решений, что и как делать, а также велась ежедневная работа по донесению команде, для чего делаем тот или иной функционал на сайте.

С третьей недели продукт демонстрировали раз в неделю руководителю подразделения Интернет-продаж и учитывали его замечания в качестве совещательного голоса. Что можно было легко и быстро подправить — делали. В случае, если изменения требовали существенных переработок, оставляли реализацию, изначально предложенную командой.

В результате, удалось сделать MVP  всего за 5 недель, оставшееся время потратили на оснащение сайта необязательными элементами, например, анимированные качественные баннеры, характерные для продукции премиум класса.

Далее сайты пошли по своему жизненному циклу и переданы на постановку доработок в Отдел Маркетинга.

В рамках проекта требовалось привлечение сотрудников юридического отдела, отдела 1С и отдела продаж. Выполнение их части работы в указанный срок обеспечивало привлечение Генерального директора в качестве куратора.

Собственно, сайты с тех пор дорабатывались в минимальном объеме: добавлен личный кабинет и выполнялись работы только по ТЗ от SEO специалиста. 

Можно на них посмотреть. Сайты свою задачу выполняют, продажи идут хорошо.

• artelamp.ru
• divinare.ru

Собственно, это был единственный раз, когда мне удалось использовать Scrum с выполнением практически всех условий. Не использовался лишь Scrum покер, набор задач на спринт брали, исходя из опыта и почти всегда оказывалось, что могли выполнить больше (вытаскивали из бэклог еще задачи до конца спринта). Предыдущего опыта работы по Scrum не было ни у кого в команде. Элементы Scrum использую до сих пор в проектах, когда это применимо.